下面引用了一篇文章。它使用得我开始思考，我的网站哪些内容要关、停、并、转？我现有的能力与资源，可以做好哪两个细化方面的内容？我越是思考，越是发现有许多的创意与方向，同时我也发现，我的能力有限，我的精力有限，我的财力有限。当我们无法在这引细化区里做到前三强的时候，我们随时都可能被淘汰。万佳原来是万科的。后来给了华润。万科原来的销售公司，也给了别的公司。万科甚至做房地产只做住宅。写字楼等都不做！
我开始振憾啦。他这么有能力的人，万科这么有潜力、财力的公司，竟然如此专注？！
来源http://www.zjol.com.cn/05zzhz/system/2006/11/01/007963191.shtml
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王石做减法--“1993年春节之后，万科有个‘务虚会’，管理层聚在一个比较安静的地方，不谈利润、不谈指标。谈国家大事、公司的未来、个人的未来。那一次提出了把房地产作为公司的发展方向。”
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1992年万科作为新八股登陆A股市场，1993年计划发行B股。自我感觉不错的王石对境外机构投资者说，你看，我有服装厂、手表厂，我搞房地产，我还拍电影、电视。你投我就等于什么都投了。
机构投资者当时就把王石噎回来了。“你这叫主业不清。我肯定要多行业投资，但是多行业的组合是我基金经理确定的，不是您确定的。我投资一个行业一定要投资龙头企业，万科这么多产业，哪个能在行业中排名靠前呢？”王石无语。
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2001年到2002年，万科将万佳超市全部转手华润。业界一片惋惜：“零售和房地产搭配是最合理的，一个利润高，一个能提供现金流，李嘉诚都这么干，王石还要怎么样呢？”
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对于万科而言，做减法并不仅仅是关停并转。仅就房地产行业，也有收缩的要求。产品线要从写字楼、酒店、商场、保税仓等等全面收缩到住宅。
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聚焦住宅地产之后，万科的精力放在了精细化、标准化、产业化这三个方面。2005年，在诸多房地产企业通过多产品类型扩张的方式规避风险时，万科又果断分离了自己的销售公司，将万科的项目销售交给专业房地产销售代理行。在房地产风声鹤唳销售冷清的2005年，万科前三季度主营业务收入55.6亿元，净利润8.72亿元，同比分别增长59.9%、126.4%。不过王石说，专业化的万科真正发力，还要等3年之后。
“中国总是有多元化的声音。言必称李嘉诚、GE。我觉得中国从市场规模、管理能力上都达不到那个层面。”王石笑说，“我不和谁争执谁错谁对，长期看吧。”